Czy Twoim marzeniem było zostać szefem? Czy chciałeś zajmować się sprawami strategicznymi dla firmy? Wdrażać swoje pomysły, pracować ze zgranym i zaangażowanym zespołem? Marzyłeś o podróżach, wakacjach w odległych krajach, domu z ogródkiem, weekendowych wyjściach z przyjaciółmi i rodziną? Jak jeszcze wyobrażałeś sobie swoją przyszłość, awansując na szefa?
Jak jest dzisiaj? Jeśli ciesząc się swoimi marzeniami, nadal z pełną energią rozwijasz swoją firmę lub jesteś menedżerem w otoczeniu mądrych ludzi, wzrastających na liderów – gratulacje – to atrybuty doświadczonego i świadomego przywódcy. To znak, że skutecznie dzielisz się wiedzą ze współpracownikami i potrafisz dobrać ludzi odpowiednio do wyznaczonych celów i zakresu odpowiedzialności. Jeśli jednak znacznie zmieniłeś swoje wyobrażenia o inspirującym życiu szefa i większość rzeczy w firmie wykonujesz samodzielnie, a na marzenia najczęściej nie masz po prostu czasu, to może znaczyć, że pora na rozpoczęcie przygody z przejściem na kolejny etap przywództwa.
Delegowanie? Nigdy w życiu!
Podczas pracy coachingowej w biznesie często spotykam się z tematem braku umiejętności przekazania części odpowiedzialności za firmę w ręce zaangażowanych zastępców w celu odzyskania czasu i skupienia się na ważnych obszarach życiowych. Zjawisko to dotyczy zarówno właścicieli firm, jak i dyrektorów oraz menedżerów, którzy tak związali się z firmą, że traktują ją jak własną. Zdarza się, że klienci trafiają na coaching z gotowością do szukania rozwiązań, a zdarza się, że są wyczerpani, często określając swoją sytuację jako beznadziejną. Nie widzą odpowiednich osób ani sposobów na skuteczne delegowanie zadań z obszaru zarządzania firmą oraz oddania części odpowiedzialności zastępcy lub zespołowi zarządzającemu. W takich przypadkach zaczynamy od uświadomienia, że naturalnym etapem rozwoju przywództwa jest uzmysłowienie sobie, za jakie sprawy strategiczne chcemy i faktycznie możemy odpowiadać na stanowisku menadżerskim na określonym poziomie rozwoju firmy. Okazuje się, że bardzo użyteczną umiejętnością jest bycie mentorem we własnej firmie, tak aby edukować liderów, którzy przejmą zadania operacyjne oraz będą wspierać szefów w rozwoju firmy. Najczęściej spotykane dylematy szefów to:
– Kiedy, jako szef, rozpocząć edukację liderów w firmie?
– Czy warto mieć zastępcę – swoją prawą rękę?
– Jak zmotywować takiego pracownika?
– Czy naprawdę mogę pozwolić sobie na 2-tygodniowy urlop i wrócić do aktywnie działającej organizacji?
– Czy otaczanie się menedżerami, którzy cenią wyzwania, nie jest zbyt ryzykowne?
– Czy mogę być szefem z autorytetem, gdy inni odnoszą w firmie sukcesy?
Zacznij pracę nad sobą
Jeśli któryś z powyższych dylematów jest tobie bliski, zachęcam do rozpoczęcia pracy nad zmianą stylu przywództwa. Aby zidentyfikować i określić obszary, które blokują twój rozwój jako lidera, warto wykonać swoisty rachunek sumienia. Możesz rozpocząć od wypisania własnymi słowami co przyświeca Tobie najbardziej w rozwijaniu swojej firmy, zespołu – po co to robisz? Co jest misją Twojego działania. Ważne, abyś wykonał to zadanie bez pośpiechu, uczciwie ze sobą zapisując swoje myśli takimi sformułowaniami jakie ty sam rozumiesz i są dla ciebie ważne. To tak jak w GPS-ie jadąc do domu, często oznaczamy cel podróży słowem „dom” i rozumiemy doskonale gdzie zmierzamy.
Przypominając sobie swoje marzenia o pracy ze zgranym zespołem, określ fakt: czy i jak często komunikujesz swoją wizję rozwoju firmy i przywództwa? Po co rozwijasz firmę i do jakiego miejsca chcesz, abyście dotarli? Zapisz teraz swoja wizję przywództwa w jasny, sprecyzowany sposób umożliwiający zrozumienie innym twoich wartości, założeń współpracy i dążeń.
Bycie autentycznym w określeniu: po co jestem liderem?, czego pragnę?, jak chcę współpracować z innymi? oraz umiejętne komunikowanie własnych założeń jest podstawą pracy zespołowej w firmie. To co najczęściej stoi na przeszkodzie to dwa aspekty. Pierwszy to brak rzetelnej informacji i uświadomienia sobie:
– Czy i jak często faktycznie mówię innym o swojej wizji przywództwa?
– Czy mam informację od współpracowników jak rozumieją moją wizję przywództwa i czego jeszcze potrzebują by działać z pełnym zaangażowaniem?
– Czy mam jasno określony kierunek działania i odpowiednie role dla zastępców/kadry zarządzającej?
– Czym się faktycznie zajmuję w pracy? A czym potrzebuję się zająć, aby realizować swoje marzenia o byciu mentorem?
– Czy na pewno daję innym miejsce na wspólne budowanie przyszłości zespołu i firmy?
Drugi aspekt, od którego warto zacząć pracę nad sobą to wychwycenie myśli, które blokują rozwój stylu przywództwa i bycie mentorem. To wszystkie automatyzmy, poprzez które namawiasz siebie do działania na poziomie operacyjnym. Mogą dotyczyć myślenia o sobie samym, jak i o ludziach w organizacji, np.
– Tylko ten ostatni raz dopilnuję tego zestawienia sam, pracownicy i tak mają dużo na głowie.
– Zaraz po tym zadaniu, które sam zakończę, zacznę przyuczać pracownika.
– Tym razem wolę to zrobić sam i mieć święty spokój.
– Lepiej zrobić to samemu i mieć kontrolę nad efektem.
– On/ona zawsze o czymś zapomni, wolę tego dopilnować.
– Jeśli mam odpowiadać na te wszystkie pytania, to wolę dziś zrobić to sam.
– To mi klienci ufają najbardziej, jestem wizytówką firmy.
– Nie mogę wciąż mówić innym, co mają robić.
– Tacy już są dzisiaj pracownicy, nie chcą się angażować …
Świadomość i przyznanie się do myśli blokujących przywództwo i bycie mentorem dla innych bywa bolesna, ale daje początek zmianom w myśleniu i tym samym przybliża nas do bardziej efektywnego działania. Daje szansę na powrót do marzeń poprzez zdrowe myśli oraz budowanie przywództwa opartego na dzieleniu się wiedzą i mentoringu. W kolejnej części artykułu przedstawię vademecum zasad pomocnych w procesie stawania się świadomym przywódcą i mentorem. Kształtowanie swojego stylu przywództwa to droga nie łatwa, ale możliwa dla każdego lidera.
